Warum Digitalisierung nicht mit Software beginnt
Ein System kann einen guten Ablauf schneller machen. Einen schlechten Ablauf macht es schneller schlecht — und teurer.
Praxiswissen in fünf Punkten
Wenn Sie hier aufhören zu lesen, haben Sie das Wesentliche. Der Text darunter erklärt, wie die einzelnen Punkte zusammenhängen und wie Sie sie im eigenen Unternehmen prüfen.
- Thema
- Die richtige Reihenfolge bei Digitalisierungsvorhaben
- Die Frage
- Womit beginnt man, wenn Abläufe im Unternehmen digitaler werden sollen?
- Kurzantwort
- Nicht mit der Auswahl eines Systems, sondern mit der Aufnahme des Ablaufs, den es später tragen soll. Der wirtschaftliche Nutzen entsteht dort, wo heute Informationen von Hand von einem Medium in ein anderes übertragen werden. Erst wenn diese Stellen bekannt sind, lässt sich beurteilen, welches Werkzeug überhaupt etwas verbessert.
- Relevant, wenn
- Dieselben Angaben in Ihrem Betrieb mehrfach erfasst werden, Vorgänge in E-Mail-Postfächern oder Tabellen liegen oder Sie gerade Angebote für ein neues System vergleichen.
- Nicht relevant, wenn
- Ihre Kernabläufe bereits durchgehend in einem System abgebildet sind und die verbleibenden Reibungen aus Fachfragen stammen, nicht aus Übergaben.
- Entscheidungsfaktor
- Zahl und Kosten der manuellen Übergaben, Stabilität des Ablaufs, Größe des ersten Schritts.
Der Fehler liegt nicht in der Auswahl, sondern in der Reihenfolge
Ein System ist eine Antwort. Wer es zuerst kauft, hat die Antwort vor der Frage.
- In der Einführung stellt sich regelmäßig heraus, dass drei Abteilungen denselben Vorgang unterschiedlich beschreiben.
- Ein Medienbruch ist die Stelle, an der eine Information von Hand auf einen anderen Träger übertragen wird.
- Der Schaden entsteht nicht bei der Eingabe, sondern bei Rückfragen, Abgleichen und Korrekturen danach.
Der übliche Fehlstart
Der Ablauf ist in vielen Unternehmen erstaunlich ähnlich. Es entsteht der Eindruck, dass etwas nicht mehr trägt: Vorgänge gehen verloren, Nachfragen häufen sich, jemand sagt den Satz „das machen wir noch mit Excel“. Kurz darauf werden Systeme angesehen, es gibt Vorführungen, eine Auswahl wird getroffen. Und erst in der Einführung stellt sich heraus, dass niemand genau sagen kann, wie der Vorgang eigentlich läuft — weil drei Abteilungen ihn unterschiedlich beschreiben und alle drei recht haben.
Der Fehler liegt nicht in der Auswahl. Er liegt in der Reihenfolge. Ein System ist eine Antwort. Wer es zuerst kauft, hat die Antwort vor der Frage. In der Folge wird entweder der Betrieb an das System angepasst, obwohl es dafür keinen fachlichen Grund gibt, oder das System wird so lange angepasst, bis es teuer, unübersichtlich und nicht mehr aktualisierbar ist. Beides ist vermeidbar, und zwar mit vergleichsweise wenig Aufwand am Anfang.
Was ein Medienbruch ist
Ein Medienbruch ist die Stelle, an der eine Information von einem Träger auf einen anderen übertragen werden muss, weil die beiden Träger nicht miteinander sprechen. Vom Telefon in einen Notizzettel. Vom Notizzettel in eine Tabelle. Von der Tabelle in ein Angebotsdokument. Jede dieser Übertragungen kostet Arbeitszeit und erzeugt eine eigene Fehlermöglichkeit — und zwar unabhängig davon, wie sorgfältig die Person arbeitet, die sie ausführt.
Verfolgen Sie einen typischen Vorgang einmal durchgehend. Eine Anfrage kommt per Telefon oder E-Mail herein und wird notiert. Daraus entsteht ein Angebot, für das die Angaben erneut eingegeben werden, oft in einem anderen Programm. Der Kunde nimmt an, es wird ein Auftrag daraus — erneut mit denselben Stammdaten, die jetzt zum dritten Mal erfasst werden. In der Projektabwicklung entstehen Termine, Stunden und Materialien, meist auf einem vierten Weg: Zettel, Kalender, Chat. Und am Ende steht die Abrechnung, für die jemand all das zusammensucht und in die Buchhaltung überträgt.
Fünf Stationen, vier Übergaben. Der eigentliche Schaden entsteht nicht bei der einzelnen Eingabe — die dauert wenige Minuten. Er entsteht durch das, was danach nötig wird: Rückfragen, Abgleiche, Korrekturen und die Suche nach dem Stand der Dinge. Wer schon einmal in der Abrechnung festgestellt hat, dass zwei Stunden nicht erfasst wurden, kennt die Kosten dieser Stellen.
Fünf Stationen, vier Bruchstellen — und dieselbe Kette verbunden
Einen Vorgang aufnehmen, nicht das Unternehmen
Die Prozessaufnahme wird zum Projekt, wenn man sie als Dokumentation versteht — und zu wenigen Terminen, wenn man einen einzigen Vorgang verfolgt.
- Ist-Zustand aufnehmen, nicht Soll-Zustand: Sonst verschwinden genau die Stellen, an denen improvisiert wird.
- Bei denen aufnehmen, die den Vorgang ausführen — die Abweichung zur Leitungssicht ist die wertvollste Information.
- Vier Kriterien bilden die Reihenfolge: Häufigkeit, Fehleranfälligkeit, Stabilität, Beschreibbarkeit.
Prozesse aufnehmen, ohne ein halbes Jahr zu verlieren
Die Sorge vor der Prozessaufnahme ist berechtigt, wenn man sie als Dokumentationsprojekt versteht. Das muss sie nicht sein. Nehmen Sie nicht das Unternehmen auf, sondern einen Vorgang. Wählen Sie einen typischen Fall — nicht den größten, nicht den ungewöhnlichsten — und verfolgen Sie ihn mit den Beteiligten Schritt für Schritt. Notiert wird nur, was sich beantworten lässt: Wer macht was, womit, und was kommt dabei heraus.
Ein solcher Durchgang gelingt in wenigen Terminen, wenn zwei Regeln eingehalten werden. Erstens: Es wird der Ist-Zustand aufgenommen, nicht der Soll-Zustand. Sobald jemand beschreibt, wie es eigentlich laufen sollte, verlieren Sie den Zugang zu den Stellen, an denen tatsächlich improvisiert wird. Zweitens: Es wird bei den Leuten aufgenommen, die den Vorgang ausführen, nicht bei denen, die ihn verantworten. Die Abweichung zwischen beiden Darstellungen ist regelmäßig die interessanteste Information des gesamten Projekts.
Welche Prozesse sich zuerst lohnen
Nicht jeder Ablauf verdient Aufmerksamkeit. Vier Kriterien reichen aus, um eine brauchbare Reihenfolge zu bilden.
- Häufigkeit. Ein Vorgang, der täglich stattfindet, trägt jede Verbesserung sofort. Ein Vorgang, der viermal im Jahr vorkommt, rechtfertigt selten den Aufwand — egal wie lästig er ist.
- Fehleranfälligkeit. Wo entstehen Nacharbeit, Reklamationen, verlorene Stunden? Diese Kosten stehen in keiner Auswertung, sind aber real und meist größer als die eingesparte Eingabezeit.
- Stabilität. Ein Ablauf, der sich alle paar Monate ändert, lässt sich nicht sinnvoll festschreiben. Beginnen Sie dort, wo die Regeln seit Längerem gelten.
- Beschreibbarkeit. Können die Beteiligten den Ablauf in wenigen Sätzen erklären und stimmen die Erklärungen überein? Wenn nicht, ist die erste Aufgabe eine fachliche Klärung, keine technische.
Ein Prozess, der bei allen vier Kriterien gut abschneidet, ist der richtige Anfang. Er ist selten der, über den am lautesten geklagt wird.
Wer nicht sagen kann, wie ein Vorgang heute läuft, kann auch nicht beurteilen, ob ein System ihn verbessert.
Deshalb steht die Aufnahme eines einzigen realen Vorgangs am Anfang — und nicht der Vergleich von Funktionslisten.
Die erste Maßnahme muss vor allem eines: gelingen
Der eigentliche Widerstand ist nicht Technikskepsis, sondern die Erinnerung an ein Vorhaben, das im Sand verlaufen ist.
- Ein kleiner, sichtbarer Erfolg löst dieses Problem; ein großer Plan verstärkt es.
- Klein heißt: ein Ablauf, wenige Beteiligte, ein Ergebnis, das in Wochen im Alltag spürbar ist.
- Sechs Gründe erklären fast alle gescheiterten Projekte — keiner davon ist technischer Natur.
Warum die erste Maßnahme klein sein muss
Der erste Schritt hat eine Aufgabe, die wichtiger ist als sein Nutzen: Er muss gelingen. In den meisten Unternehmen gibt es Erinnerungen an ein Vorhaben, das nach langer Vorbereitung im Sand verlaufen ist. Diese Erinnerung ist der eigentliche Widerstand, dem Sie begegnen — nicht Technikskepsis. Ein kleiner, sichtbarer Erfolg löst dieses Problem, ein großer Plan verstärkt es.
Klein heißt: ein Ablauf, eine überschaubare Zahl von Beteiligten, ein Ergebnis, das innerhalb weniger Wochen im Alltag spürbar ist. Wenn die Kollegen aus der Abrechnung nach vier Wochen sagen, dass sie nicht mehr nachtelefonieren müssen, haben Sie mehr erreicht als mit jeder Präsentation. Der zweite Schritt wird dann leichter, weil er nicht mehr begründet werden muss.
Typische Gründe für gescheiterte Projekte
- Das System wurde vor dem Verständnis ausgewählt. Der Ablauf wird nachträglich an das Werkzeug angepasst, obwohl es dafür keinen fachlichen Grund gibt.
- Zu viel auf einmal. Mehrere Bereiche gleichzeitig, verbunden mit einem festen Umstellungstermin. Verzögert sich ein Teil, hängen alle.
- Kein Verantwortlicher aus dem Fachbereich. Wenn ein Projekt allein in der IT oder allein bei einem externen Dienstleister liegt, fehlt der Person, die es entscheidet, das Alltagswissen.
- Die alten Wege bleiben offen. Solange derselbe Vorgang auch weiterhin per Zettel möglich ist, wird er auch so laufen — und der Datenbestand im neuen System ist unvollständig.
- Keine Zeit für Einarbeitung. Eine Umstellung kostet in den ersten Wochen Produktivität. Wer das nicht einplant, erzeugt Frust und erhält Widerstand.
- Kein Kriterium für Erfolg. Wurde vorher nicht festgelegt, woran man die Verbesserung erkennt, endet das Projekt in Meinungen statt in einer Bilanz.
Worauf sich das Vorgehen herunterbrechen lässt
Sechs Schritte bis zur begründeten Reihenfolge
Am Ende steht keine Systemempfehlung, sondern eine Liste von Stellen, an denen Ihr Betrieb heute Zeit verliert.
- Einen abgeschlossenen realen Auftrag von der Anfrage bis zur Rechnung verfolgen und die Übergaben zählen.
- Den Aufwand je Übergabe in Größenordnungen schätzen — und wie oft dort etwas schiefgeht.
- Vorher festlegen, woran der Erfolg erkennbar sein soll; ein Merkmal genügt.
Wie Sie das in Ihrem Unternehmen prüfen
- Einen realen Vorgang verfolgen. Nehmen Sie einen abgeschlossenen Auftrag der letzten Wochen und gehen Sie ihn mit den Beteiligten von der Anfrage bis zur Rechnung durch.
- Übergaben markieren. Notieren Sie jede Stelle, an der Informationen erneut eingegeben, abgetippt, kopiert oder mündlich weitergegeben werden. Zählen Sie sie.
- Aufwand je Übergabe grob schätzen. Nicht auf die Minute, sondern in Größenordnungen — und zusätzlich, wie oft dort etwas schiefgeht.
- Nach den vier Kriterien sortieren. Häufigkeit, Fehleranfälligkeit, Stabilität, Beschreibbarkeit. Daraus entsteht Ihre Reihenfolge.
- Eine erste Maßnahme wählen, die in Wochen wirkt. Eine Übergabe, ein Bereich, ein sichtbares Ergebnis. Erst danach über Systeme sprechen.
- Vorher festlegen, woran Sie Erfolg erkennen. Weniger Rückfragen, schnellere Rechnungsstellung, weniger Nacharbeit — ein Merkmal genügt, solange es vorher benannt wurde.
Am Ende dieser sechs Schritte haben Sie keine Systemempfehlung. Sie haben etwas Nützlicheres: eine Liste von Stellen, an denen Ihr Betrieb heute Zeit verliert, in einer Reihenfolge, die Sie begründen können. Welches Werkzeug dazu passt, ist dann eine vergleichsweise einfache Frage.
Lohnt sich bei Ihnen eine Prozessaufnahme vor der Systemauswahl?
Fünf Punkte, die sich ohne Unterlagen beantworten lassen. Nichts wird gespeichert oder übertragen — die Einordnung erscheint nur in Ihrem Browser.